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RISTI - Revista Ibérica de Sistemas e Tecnologias de Informação

versão impressa ISSN 1646-9895

RISTI  no.spe4 Porto set. 2015

http://dx.doi.org/10.17013/risti.e4.50-65 

ARTIGOS

 

A melhoria organizacional como alavanca para melhores condições de trabalho

The organizational improvement as trigger for better working conditions

 

Laura C. Maia1, Rúben Eira1, Anabela C. Alves1, Celina P. Leão1

1 Centro ALGORITMI, Escola de Engenharia da Universidade do Minho, Departamento de Produção e Sistemas, Campus de Azurém, 4804 – 533 Guimarães, Portugal E-mail: id2932@alunos.uminho.pt, eira.ruben@gmail.com, anabela@dps.uminho.pt, cpl@dps.uminho.pt

 

RESUMO

Boas condições de trabalho são essenciais para o bom funcionamento de uma empresa. Estas podem ser promovidas num contexto de implementação de Lean Production (melhoria organizacional) por obrigar à procura constante de melhoria contínua, questionando a forma como o trabalho é realizado. Este artigo apresenta os resultados sobre a satisfação com as condições de trabalho e a empresa através de um estudo realizado numa empresa de vestuário onde se pretendia implementar Lean Production. Para este estudo, recorreu-se a diferentes instrumentos: 1) questionário para avaliar os postos de trabalho dos colaboradores; 2) questionário para avaliar o nível de satisfação dos colaboradores com a empresa e condições de trabalho e 3) checklist para avaliar as condições ergonómicas e ambientais da empresa. Da análise dos resultados verificou-se que, em geral, os colaboradores encontravam-se satisfeitos com a empresa e as condições de trabalho, embora sentissem que determinados pontos poderiam ser melhorados. Esta identificação orientou o investigador na aplicação das ferramentas Lean Production mais adequadas.

Palavras-chave: Análise Qualitativa e Quantitativa; Indústria Têxtil e do Vestuário; Lean Production; Questionário; Checklist.

 

ABSTRACT

Good working conditions are essential for a well functioning company. These can be promoted in the context of implementation of Lean Production through organizational improvement searching for continuous improvement and questioning how the work is done. This article presents the results of a case study carried out in a Portuguese clothing company on the working conditions satisfaction for organizational improvement in a Lean Production implementation context. Different instruments were used for data and information collection: 1) questionnaire to assess employee’s workstation; 2) questionnaire to assess the level of employee satisfaction with the company and working conditions, and 3) checklist to assess ergonomic and environmental conditions of the company. Through the analysis and interpretation of observation results, in general, employees were satisfied with the company and their working conditions, although they felt that certain aspects could be improved. This identification oriented the researcher in applying Lean Production tools more appropriate.

Keywords: Lean Production; Qualitative and Quantitative Analysis; Textile and Clothing Industry; Survey; Checklist.

 

1.  Introdução

Atualmente e apesar da crise que Portugal ainda atravessa, está previsto que o sector da Industria Têxtil e do Vestuário (ITV) atinja os 4800 milhões de euros nas exportações (tendo Espanha como principal mercado e verificando-se uma subida na ordem dos 33% para o mercado dos USA). Trata-se de um valor representativo de 10% do total das exportações portuguesas, 20% do emprego da Indústria transformadora (empregando mais de 130 mil pessoa) e 3% do PIB português (Jornal Vida Económica, 2015). Em 2014 o valor de exportações era de 4.623 milhões/€ e outros valores de referência como o volume de negócios, produção e balança comercial subiram o que leva a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) numa entrevista dada ao Jornal Vida Económica a afirmar que este é um sector em franca recuperação (Jornal Vida Económica, 2015).

Na publicação da Associação Têxtil e de Vestuário de Portugal “Plano estratégico têxtil 2020 – Projetar o desenvolvimento da Fileira Têxtil e Vestuário até 2020”, é proposta uma estratégia coletiva de especialização inteligente para o cluster têxtil assente em sete eixos estratégicos: 1) capitalização das empresas, 2) gestão (“governance”) das organizações, 3) competitividade, 4) inovação e criatividade, 5) valorização dos recursos humanos, 6) visibilidade e imagem, e 7) empreendedorismo (ATP, 2014). Dos sete eixos é importante realçar a valorização dos recursos humanos, uma preocupação que está no alinhamento da cultura Lean onde se procura, entre outros objetivos, fomentar a colaboração e envolvimento das pessoas e reduzir o esforço físico dos trabalhadores melhorando as condições de trabalho.

Neste sector de atividade da ITV, existem ainda muitas empresas em que os trabalhadores estão sujeitos a um ambiente de trabalho com muito stress, condições de trabalho desconfortáveis e sem preocupações a nível ergonómico. Assim, é necessário tornar o local de trabalho mais confortável e atrativo, adotando-se melhores práticas de trabalho e promovendo a criatividade através do envolvimento de todos os colaboradores na melhoria dos seus postos de trabalho (Alves, Carvalho & Sousa, 2012).

Estas melhores práticas podem ser promovidas com uma metodologia de melhoria organizacional adequada e Lean Production (LP) tem sido uma dessas metodologias que tem vindo a ser adotada por muitas empresas em todo o mundo e em diferentes sectores de atividade (Alves, Kahlen, Flumerfelt & Siriban-Manalang, 2014; Donofrio & Whitefoot, 2015).

No entanto, implementar Lean Production não é tarefa fácil e cada sector de atividade tem caraterísticas que o tornam único (Maia, Alves & Leão, 2014b). Dessa forma, torna-se relevante ter uma metodologia que ajude as empresas a implementar Lean de forma correta. Assim, num contexto de um doutoramento em Engenharia Industrial e de Sistemas propõe-se uma metodologia para implementar Lean na ITV Portuguesa (Maia, Alves & Leão, 2012). Esta metodologia está dividida em três fases: 1ª) avaliação das condições atuais da empresa relativamente às condições de trabalho, condições ambientais e o desempenho operacional para preparar as pessoas e o ambiente de trabalho para a implementação de Lean; 2ª) implementação do LP com as ferramentas mais adequadas para o sector em análise e 3ª) avaliação, normalização e sustentação da implementação de Lean.

Atualmente, esta metodologia encontra-se na fase de validação e para isso recorreu-se a uma empresa de vestuário situada no Norte de Portugal que acolheu um investigador para aí fazer a sua dissertação de mestrado (Eira, 2014), aplicando a metodologia desenvolvida no doutoramento. Neste artigo são apresentados os resultados obtidos referentes à aplicação da primeira fase da metodologia LP neste estudo de caso, mostrando que a melhoria organizacional é uma alavanca para melhores condições de trabalho por promover a melhoria continua.

Este artigo divide-se em cinco capítulos. A seguir à Introdução no capítulo 1, é apresentada uma breve revisão de literatura no capítulo 2. No capítulo 3 apresenta-se a metodologia e métodos usados no estudo. No capítulo 4, os resultados dos questionários e avaliação dos postos de trabalho são apresentados e discutidos. As considerações finais são apresentadas no capítulo 5.

 

2. Breve revisão de literatura

Lean Production (LP) (Womack, Jones & Roos, 1990) é uma metodologia de melhoria organizacional que procura a redução de custos e aumento da produtividade através de uma redução de desperdícios (muda, em Japonês). LP pode ser definida resumidamente como um conjunto de ferramentas e técnicas para a gestão de processos numa organização que facilita a eliminação das atividades que não acrescentam valor e dos desperdícios provenientes dos processos com o objetivo da melhoria contínua e inovação.

Possíveis desperdícios a considerar: eliminação ou redução de atividades que um cliente final não paga: defeitos, retrabalho, inspeção, inventário, filas ou tempo de espera, transporte de materiais ou produtos, movimento excessivos e outras etapas do processo sem valor acrescentado (NIST, 2010). Além destes desperdícios, o não aproveitamento da capacidade humana é também considerado um tipo de desperdício (Liker, 2004).

Normalmente, numa empresa existem sintomas de desperdício designados de mura e muri (termos em Japonês) que significam irregularidade ou variação e sobrecarga, respetivamente. Exemplos são: não existir um procedimento único e normalizado para todos realizarem atividades repetidas, não guardar ferramentas em locais identificados e reconhecidos por todos colaboradores, ter colaboradores com carga excessiva e outros sem nada para fazer. Tais sintomas indicam a presença de desperdício, do muda. É comum encontrar-se a sigla 3M associada a estas três palavras Japonesas assim como é comum encontrar-se também muitas palavras Japonesas associadas a Lean como kaizen para designar melhoria contínua. Isto deve-se ao facto de Lean ter as suas origens no sistema da empresa Toyota, designado de Toyota Production System (TPS) (Monden, 1983).

Implementar Lean não é um processo fácil pois implica uma mudança de mentalidade, responsabilidade e competência de todos os envolvidos (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006). Esta mentalidade e a aprendizagem organizacional são fundamentais para a melhoria contínua dos processos (Yamamoto & Bellgran, 2010; Flinchbaugh, 2011). Para o sucesso da implementação do LP, é importante iniciá-la com o apoio da gestão de topo, envolvendo e motivando todos os colaboradores para a resolução de problemas e melhoria contínua. Para isso é necessário formação e informação para mudar a cultura da empresa.

 

3. Metodologia e métodos de investigação

Para o desenvolvimento deste trabalho recorreu-se a um estudo de caso utilizando metodologias qualitativas e quantitativas no sentido de avaliar as condições de trabalho numa perspetiva dos colaboradores que é depois confrontada com a avaliação do investigador.

O estudo de caso corresponde a uma empresa de vestuário localizada no Norte de Portugal, do tipo familiar, que produz essencialmente vestuário para homem, mulher, criança e bebé (Maia, Eira, Alves & Leão, 2015). Esta empresa conta com uma força de trabalho de cerca de 65 colaboradores diretos e internos, e mais de 200 indiretos e externos, por via da subcontratação da produção e outros serviços fundamentais como o transporte logístico.

Com um claro posicionamento e orientação para o mercado externo, exporta a quase totalidade da sua produção, inclusive, para marcas de grande notoriedade no mercado internacional. A escolha desta empresa baseou-se, por um lado, na boa relação estabelecida com o investigador e, por outro, pelo seu grau de abertura à mudança e a novas abordagens de gestão para melhorar o seu desempenho operacional. Apesar desta abertura, esta empresa ainda não tinha considerado nem implementado LP.

O facto da empresa ainda não ter implementado LP não constitui novidade para os autores pois, de acordo com um questionário aplicado em 2011 e repetido em 2014, verificou-se que apenas duas (3,9%) das respondentes em 2011 reconheciam ter implementado LP e em 2014 apenas três (11,1%) considerava ter implementado LP (Maia,  Alves & Leão,  2014a).

Atendendo a que este trabalho teve como objetivo avaliar e caracterizar as condições de trabalho dos colaboradores nos seus postos de trabalho (PT) e a satisfação destes com a empresa, os métodos usados foram direcionados aos colaboradores que trabalham no shop-floor, distribuídos pelas três secções funcionais da empresa: 1) armazém de matérias-primas; 2) corte; 3) acabamentos e expedição que inclui a costura.

Para o desenvolvimento do estudo foram elaborados e aplicados: 1) um questionário para medir a satisfação dos colaboradores em relação aos seus postos de trabalho; 2) um questionário para avaliar o nível de satisfação dos colaboradores em relação à empresa e às suas políticas de gestão e condições de trabalho e, 3) uma checklist para avaliar as condições ergonómicas, de higiene, segurança e ambientais da empresa. Os questionários foram respondidos pelos colaboradores e a checklist preenchida pelo investigador. Pela sua natureza, as duas primeiras metodologias permitem uma avaliação quantitativa enquanto que a última permite também uma avaliação qualitativa. Estes métodos requerem uma análise independente, codificação, interpretação, sempre confrontando os resultados obtidos por diferentes fontes, no sentido de encontrar pontos comuns e/ou divergentes, enriquecendo desta forma o estudo (Morgan, 2014). Os instrumentos utilizados na recolha dos dados serão descritos a seguir.

3.1 Questionário de avaliação dos PT dos colaboradores

Este questionário teve como objetivo avaliar a satisfação dos colaboradores relativamente ao ambiente de trabalho na empresa (em geral e em particular), de acordo com as funções que desempenham e do seu posto de trabalho (PT). De seguida estão descritos a estrutura, o procedimento e o tratamento de dados deste questionário.

Estrutura

O questionário é constituído por 33 questões dirigidas aos colaboradores de três secções fabris da empresa. Este possui questões fechadas (respostas do tipo Sim/Não), em escala de satisfação e uma questão de resposta aberta, onde é dada a liberdade aos colaboradores para deixarem sugestões de melhoria para o seu PT divididas pelas cinco categorias ou grupos que se seguem.

Grupo I: Caracterização dos colaboradores, quanto ao seu género, altura, idade, tempo de trabalho na empresa e no atual PT. Composto por 5 questões.

Grupo II: Avaliação das condições de trabalho dos colaboradores, ao nível do ruído, iluminação e das temperaturas ambientais tanto no verão como no inverno. Composto por 7 questões.

Grupo III: Caracterização dos PT para perceber a forma como os colaboradores executam o seu trabalho (de pé, sentado ou ambos), que braço utilizam frequentemente para trabalhar e se têm espaço suficiente para realizar livremente as suas funções no seu posto. Também serve para verificar se os colaboradores tinham as condições necessárias para executarem o seu trabalho confortavelmente, em pé ou sentado, sem desconforto ou stress anormal. Composto por 8 questões.

Grupo IV: Avaliação do esforço físico exigido na realização das tarefas, isto é, se é habitual para os colaboradores sentirem dores ou cansaço provocado pela realização do seu trabalho. Foi pedido aos colaboradores que indicassem as zonas do corpo onde essa dor/cansaço se costumava manifestar. Composto por 9 questões.

Grupo V: Identificação de oportunidades de implementação de mudanças para melhorar as condições de trabalho. Os colaboradores foram questionados sobre o seu interesse em alterar procedimentos de trabalho atuais quanto à forma de realização das tarefas, e se manifestavam vontade em mudar de posto para a realização de outras funções. Composto por 4 questões.

Na elaboração do questionário procurou-se que este fosse conciso, simples e de fácil preenchimento (abrangendo um maior número de respostas) e facilmente interpretado pelos colaboradores. Inicialmente foi desenvolvido eletronicamente e depois impresso para ser preenchido, visto uma grande parte dos colaboradores terem uma certa idade e não serem adeptos da utilização das novas tecnologias. Assim excluiu-se a hipótese de preenchimento do questionário via on-line, embora seja uma forma mais prática de recolher e tratar dados. Antes da distribuição do questionário, este foi impresso e testado verificando o tempo necessário para o seu preenchimento (menos de 5 minutos). Foi também validado (na forma da construção das frases e seu entendimento) por dois colaboradores escolhidos aleatoriamente para esse efeito.

Procedimento

A divulgação e distribuição do questionário, em formato de papel, foi feita presencialmente e individualmente, a todos os colaboradores, compreendendo uma amostra de 34 colaboradores (correspondendo a 100% dos colaboradores do shop-floor). Para efeitos de análise foram validados e considerados todos os questionários, o correspondente a 100% do total de respostas obtidas com a implementação do questionário nas três secções da empresa.

Tratamento dos dados

Para analisar as respostas dos participantes, estas foram copiadas para um ficheiro Excel e importadas para a análise estatística através do programa SPSS®. No caso das perguntas de resposta aberta, foi feita uma análise de conteúdo identificando a situação mais vezes referida.

3.2 Questionário para avaliar o nível de satisfação dos colaboradores com a empresa e condições de trabalho

Este questionário é mais global, pois além de avaliar o PT também avalia o nível de satisfação dos colaboradores em relação à empresa e suas condições de trabalho, sendo ambos direcionados aos colaboradores. A estrutura, procedimento e tratamento de dados deste questionário estão descritos a seguir.

Estrutura

Este questionário apresenta 45 itens, divididos em seis partes que se seguem:

Parte 1: Satisfação global dos colaboradores com a empresa (para medir o nível de satisfação dos colaboradores em relação à empresa: 9 itens);

Parte 2: Satisfação com a gestão e os sistemas de gestão (para medir o nível de satisfação dos colaboradores com as chefias e as medidas de gestão: 9 itens);

Parte 3: Satisfação com as condições de trabalho (para medir o nível de satisfação dos colaboradores em relação ao posto de trabalho e condições de trabalho: 10 itens);

Parte 4: Satisfação com o desenvolvimento da carreira (para medir a satisfação dos colaboradores em relação à progressão da sua carreira: 5 itens);

Parte 5: Satisfação com as condições de higiene, segurança, equipamentos e serviços (para avaliar nível da satisfação dos colaboradores em relação à higiene e segurança do posto de trabalho, equipamentos disponíveis para o bom desenvolvimento do seu trabalho e zonas sociais e de lazer: 7 itens);

Parte 6: Níveis de motivação, para medir o nível de mot