Avaliação e Qualidade: Dois Conceitos Indissociáveis na Gestão Escolar

Nuno Fernando de Carvalho Dias*; Nuno Filipe Rosa Melão**

nunofcdias@iol.pt; nmelao@crb.ucp.pt

(recebido em 30 de Março de 2009; aceite em 3 de Outubro de 2009)

 

Resumo. As escolas em Portugal encontram-se sob o olhar atento da sociedade devido à crescente importância da sua avaliação como base de trabalho para a tão desejada autonomia. Todavia, a avaliação conduzida pelas próprias escolas (isto é, auto-avaliação) só agora começa a dar os primeiros passos. Este artigo discute a temática da avaliação de escolas com o objectivo de fornecer um recurso útil aos órgãos de gestão e professores que necessitam de avaliar as suas escolas. Os fundamentos da avaliação de escolas são revisitados e os conceitos de qualidade na educação são introduzidos, seguidos de uma discussão de como o Modelo de Excelência da European Foundation for Quality Management pode ser adaptado com sucesso à auto-avaliação das escolas. O argumento principal é que a avaliação é uma condição necessária para a melhoria da qualidade das escolas. Também de defende que este Modelo pode desempenhar um papel importante na concepção de instrumentos de auto-avaliação as escolas.

Palavras-chave: Avaliação de Escolas, Prestação de contas, Auto-avaliação, Qualidade, Modelo de Excelência da EFQM.

 

Abstract. Schools in Portugal are in the public eye due to the growing importance of their assessment as working basis for the so desired autonomy. However, the assessment conducted by the schools themselves (i.e., self-assessment) only now starts to take its first steps. This paper discusses the theme of school assessment with the objective to provide a useful resource to management boards and teachers who need to assess their schools. The fundamentals of school assessment are revisited and the concepts of quality in education are introduced, followed by a discussion of how the Excellence Model of the European Foundation for Quality Management can be successfully adapted to self-assessment of schools. The main argument is that the assessment is a necessary condition for improving the quality of schools. It is also argued that this Model can play an important role in the design of self-assessment instruments for the schools.

Keywords: Assessment of schools, Accountability, Self-assessment, Quality, EFQM Excellence Model.

 

1. Introdução

A qualidade é, sem sombra de dúvida, um atributo que a maioria das organizações deseja ver associada a tudo aquilo que faz, e as escolas como instituições que frequentemente pretendem transmitir um ideário de qualidade não fogem à regra. Com efeito, são cada vez mais as escolas que têm vindo a apostar em conceitos de qualidade. Esta tendência nasceu, por um lado, da necessidade de satisfazer as expectativas crescentes dos alunos, pais, encarregados de educação e cidadãos em geral que encontram na globalização e na sociedade de informação desafios crescentes. Por outro lado, são também as próprias escolas que procuram conhecer-se a si próprias, identificando os seus pontos fortes e fracos, de modo a poderem implementar processos de melhoria contínua com vista à excelência. Importa ainda salientar que a tais atitudes está inerente a preocupação de garantir que os dinheiros públicos sejam bem empregues.

Na sequência de recentes reestruturações legislativas (em particular, fruto da Portaria n.º 1260-2007 e do Decreto-Lei n.º 75/2008), as escolas têm vindo a deparar-se com a obrigação de proceder à auto-avaliação para poderem requerer uma autonomia crescente. Todavia, esta iniciativa tem muitas vezes encontrado dificuldades pela falta de guiões de procedimento. As escolas frequentemente não avançam com essa auto-avaliação por não dominarem os conceitos envolvidos e por não se sentirem apoiadas na construção dos instrumentos de auto-avaliação. Existe como que um desconhecimento dos critérios adequados que deverão nortear a elaboração desses instrumentos e, subsequentemente, das questões que os constituiriam.

Este artigo procura, assim, fazer uma revisão dos princípios subjacentes à avaliação de escolas, mais especificamente no que diz respeito à sua auto-avaliação, bem como uma resenha da conjectura legislativa actual. Pretende-se desta forma contribuir para a construção de mecanismos de auto-avaliação nas escolas como génese da melhoria da sua qualidade. Concomitantemente, e em jeito de conclusão, apresenta-se o Modelo de Excelência da European Foundation for Quality Management como proposta de modelo a seguir nessa iniciativa, pois já tem provas dadas no âmbito da avaliação de diversos tipos de organizações, nomeadamente de instituições educativas.

 

2. Avaliação de escolas

A avaliação das instituições escolares é um tema que se encontra na ordem do dia, não necessariamente pela promulgação mais ou menos profícua de legislação sobre a matéria, mas porque a “crescente autonomia das organizações escolares, a existência de alternativas e os maiores graus de exigência por parte de alunos, de pais e da sociedade em geral, têm vindo a contribuir decisivamente para a emergência do ensino enquanto sector prioritário para aplicação de instrumentos, metodologias e práticas que visam a qualidade” (Coelho et al., 2008, 58). Neste âmbito, a avaliação surge como processo necessário para a auscultação e melhoria da qualidade no sistema de ensino e de educação. A escola tem que dar conta do que faz, da maneira como o faz e do modo como está a atingir ou a deixar de atingir os objectivos que lhe são fixados, é uma responsabilidade indeclinável da escola e dos seus mentores (Carneiro, 2001). Além do que, e como refere Thélot (2006), a avaliação tem duas grandes utilidades:

● Uma utilidade externa, destinada a informar a sociedade sobre o estado do serviço educativo, nomeadamente sobre a qualidade, sobre os seus resultados, mas também sobre os custos e sobre o seu funcionamento.

● Uma utilidade interna, ou seja, destina-se a informar os actores do sistema (professores, alunos, gestores, etc.) sobre os mesmos elementos, destina-se a ajudá-los a reflectir sobre as suas acções e sobre a própria organização e, consequentemente, procura obrigá-los a mudar para melhorar a qualidade do serviço que prestam à comunidade escolar em que se inserem, e num âmbito mais alargado, a todo o público em geral.

Contudo, a avaliação, nomeadamente a avaliação interna (ou auto-avaliação), não está enraizada nas escolas portuguesas, pois “uma boa parte da avaliação que se fez nas escolas até hoje tem a sua origem em decisões hierárquicas externas” (Guerra, 2000, 272).

No entanto, hoje em dia é indiscutível que a melhoria da qualidade pressupõe a avaliação dos sistemas educativos, e que se torna indispensável, tanto para os decisores como para os actores directos, examinar atentamente a forma como se deve proceder a essa avaliação, discutir os critérios a que esta deve obedecer e analisar os meios adequados para alcançar os objectivos estabelecidos. Esta avaliação torna-se cada vez mais um meio de prestar contas à comunidade escolar em particular, e a todos aqueles que contribuem para a sustentabilidade do ensino público.

 

2.1 A Avaliação Externa

A realização da avaliação externa em Portugal é justificada pela necessidade de conhecer com objectividade o modo como se está a processar a aplicação do regime de Autonomia, Administração e Gestão das Escolas e avaliar a sua adequação ao desenvolvimento de condições que favoreçam a melhoria da qualidade da educação, de acordo com o estipulado no Decreto-Lei n.º 115-A/98, de 4 de Maio.

De acordo com estas finalidades prevê-se que a avaliação se realize principalmente em três domínios:

● Análise da aplicação do Decreto-Lei n.º115-A/98, designadamente, das diversas etapas do processo de transição e de constituição dos órgãos de gestão e estruturas previstas no diploma;

● Observação do processo da construção da autonomia nas escolas e em agrupamentos de escolas;

● Identificação das mudanças que o processo de reforço da autonomia das escolas induz nos diferentes níveis da administração local, regional e central.

Alaíz (2003) adianta que a avaliação externa das escolas portuguesas tem sido feita por via institucional. As escolas estão sujeitas ao crivo da Inspecção-Geral da Educação que, através do programa da avaliação integrada, implementam processos de avaliação externa das escolas. Processo semelhante ao usado em Inglaterra, mas que, neste caso, serve de base ao “Parents’ Charter”, que pressupõe que os “pais devem ter a possibilidade de fazer uma escolha informada das escolas” (Challen et al., 2008, 15), enquanto que, em Portugal, “existe um défice de evidência empírica que permita aquilatar do valor acrescentado correspondente ao trabalho desenvolvido pela Inspecção-Geral da Educação junto dos estabelecimentos de ensino” (Costa e Ventura, 2001, 1).

No entanto, e compreendendo a importância que uma reflexão sobre esta forma de avaliação poderia suscitar, desviaremos a nossa atenção para a outra forma de avaliação, a auto-avaliação, pois é esta que pode contribuir para uma constatação dos pontos fortes e fracos da escola, e, consequentemente, para a sua crescente autonomia (Alaíz, 2003; Guerra, 2000).

 

2.2 A Auto-Avaliação

Consequentemente, e novamente indo ao encontro das ideias veiculadas por Guerra (2000), a auto-avaliação deve:

● ser contextualizada;

● considerar os processos e não apenas os resultados;

● dar voz aos participantes em condições de liberdade;

● focalizar a sua atenção na captação do valor educativo;

● ser educativa na sua forma de desenvolvimento;

● utilizar métodos diversificados para reconstruir e analisar a realidade;

● estar comprometida com os valores da sociedade;

● fornecer os dados e critérios e não os juízos;

● não se deixar arrastar pela mística dos números;

● utilizar uma linguagem sincera;

● ser da iniciativa da instituição escolar;

● ter como finalidade melhorar a prática educativa.

Se todos estes pressupostos forem cumpridos, a auto-avaliação poderá ser uma importante mais-valia para a melhoria da escola; poderá ser um mecanismo para estimular a escola no sentido de melhorar a sua qualidade a partir dos seus próprios recursos, ajudando-a a monitorizar os seus progressos e a dar informação correcta à comunidade em que se encontra inserida (Azevedo, 2002). Desta forma, a auto-avaliação contribui também para o debate democrático no que concerne à qualidade da escola e complementa ainda o trabalho de organismos externos (Afonso, 2005).

Na auto-avaliação, o diálogo centra-se mais nos actores internos e na sua contribuição para o planeamento e melhoria aos níveis da sala de aula, da escola e da comunidade. A filosofia da participação e do envolvimento é semelhante à filosofia inerente à construção do Projecto Educativo, que todos deve envolver, não fosse a avaliação um precioso instrumento para a concretização desse projecto (Guerra, 2000). Assim, é necessário o envolvimento de todos os actores-chave e o acesso aos instrumentos que melhor sustentem a tomada de decisões relativamente à aprendizagem e ao ensino. A auto-avaliação torna-se o instrumento de excelência através do qual é possível compreender o mundo que é uma escola. É um instrumento intrínseco e necessário para a melhoria da escola (Afonso, 2005).

Partindo do pressuposto que existe a necessidade de avaliar uma qualquer escola, este processo não deverá ser uma imposição, mas sim uma vontade própria da comunidade escolar, em busca da melhoria eficaz da escola (Guerra, 2003). Esta avaliação deve ser realizada por toda a comunidade escolar e é uma actividade que deve fazer parte dos processos habituais, que não deve ser estranhada por nenhum sector da comunidade, e que todos devem ver como uma forma de evoluir, de melhorar, de atingir a qualidade por todos desejada.

As vantagens de todos participarem na auto-avaliação são mais do que evidentes: há um melhor conhecimento do contexto da escola, da sua história e das suas principais características, dos problemas que possam ter existido no passado e que condicionam o presente. Da relação entre os diversos dados obtidos, enfim, há um conhecimento mais aprofundado do modus operandi da escola. A desvantagem será a maior dificuldade em focar todos os problemas que afectam o funcionamento da escola e a existência de uma insuficiente objectividade na avaliação dos dados obtidos, uma vez que são os próprios elementos da comunidade a ter de os suscitar e analisar (Azevedo, 2002).

Certamente que as vantagens superam em muito as desvantagens, e mesmo estas podem ser amenizadas, principalmente, pela honestidade e colegialidade dos intervenientes. A auto-avaliação deve ser sempre encarada como algo de positivo para todos e orientadora de novas decisões e não como um mapeamento da escola para críticas e represálias por parte de órgãos superiores (Afonso, 2005).

 

2.2.1 A especificidade da auto-avaliação nas escolas

Todas as organizações têm uma função/objectivo/finalidade e de quase todas geralmente se espera lucro e crescimento (Gratton, 2005). Neste tipo de organização, a avaliação resume-se muitas vezes à análise do resultado referente à projecção do lucro e crescimento. Caso exista uma convergência para os resultados que eram esperados pelos accionistas ou sócios, então inúmeras vezes não é feita uma avaliação aprofundada. Nos casos em que não exista convergência será feita uma avaliação segundo metodologias empresariais e económicas com vista à tomada de decisões para corrigir o desfasamento (Gratton, 2005).

Mas a escola é uma organização muito particular e que tem como finalidade a formação integral do ser humano (Azevedo, 2003a) e não o lucro, sendo que, e segundo Leandro (2002, 24) existe uma “relutância da grande maioria dos professores em aceitarem referentes vinculados ao mundo empresarial”. Não poderemos analisar a escola como mera organização empresarial que tem como fim o lucro, mas teremos que estar cientes do seu valor, do seu papel e da sua importância crucial na formação e constituição da sociedade. Deste modo, impõe-se uma avaliação frequente, múltipla e adequada ao domínio muito particular onde esta se insere – o campo das Ciências da Educação (Rocha, 1999). Consequentemente, a sua finalidade, da avaliação, será sempre contribuir para a melhoria eficaz da escola.

A auto-avaliação da escola é fundamental para recolher informações, comparar, fazer um juízo e permitir a tomada de decisões baseadas em dados concretos e representativos da realidade (Guerra, 2003). As decisões resultarão no chamado plano gradual de melhoria de escola (Azevedo, 2003b).

A avaliação é um instrumento fundamental em qualquer organização e mais ainda na Organização que é a escola (Azevedo, 2002). A avaliação proporciona retroacção em qualquer nível do sistema educativo, em que os objectivos/metas são comparadas a resultados. A retroacção pode auxiliar a clarificar quais são as metas e pode ajudar a indicar a natureza e extensão de qualquer discrepância entre o que se espera e o que realmente acontece. As metas/objectivos podem ser definidas em relação a resultados específicos a longo prazo ou em termos de determinados processos a curto prazo.

Mais do que um processo ameaçador para o indivíduo ou para a instituição/organização, a avaliação devia ser o aspecto mais vital e facilmente aceite pelo meio escolar. Aquele processo não deve ser estranho ao esquema natural da actividade escolar e não deve ser encarado como uma fonte de recompensa ou punição, mas sim como um instrumento necessário para que a escola atinja os objectivos traçados.

Fundamentalmente, para um sistema educativo corresponder de forma maximizada aos seus constituintes e para que a mudança seja uma constituinte normal da estrutura educativa, então o conceito de avaliação deve estar integrado nessa estrutura. A avaliação deve situar-se a todos os níveis da hierarquia do sistema escolar tanto quanto possível, não ser julgadora e estar livre de conotações, geralmente presentes, tais como “bom ou mau” ou “ganha e perde”.

Finalmente, convém também lembrar que, de acordo com Díaz (2003), existe um conjunto de objectivos que devem nortear o processo da auto-avaliação e que passamos a enumerar:

● a escola tem de ter estabelecido, de maneira clara e pública, os objectivos que vão orientar a sua actividade;

● a instituição coordene, de forma adequada, os recursos humanos, físicos e económicos de que dispõe;

● a organização educativa alcance os objectivos que se propõe para um determinado período;

● a escola se desenvolva enquanto organização segundo critérios de melhoria previamente estabelecidos;

● o nível de relação da escola com o meio seja o adequado.

Assim, a avaliação deverá sempre emergir, ser aceite, participada e até estimulada por todos os participantes da comunidade escolar, de modo a que esta consiga levar a escola para uma real melhoria (Azevedo, 2002).

 

3. A Qualidade por Excelência

O conceito de qualidade tem sido definido de diferentes formas por um conjunto de pessoas e organizações perfeitamente distintas, bastando para tal considerar as seguintes definições (Goetsch & Davis, 1997):

● “Qualidade é o desempenho de acordo com as expectativas do cliente.”

● “Qualidade é ir ao encontro das necessidades do cliente da primeira vez e sempre.”

● “Qualidade é fornecer produtos e serviços aos clientes e que, consistentemente, vão ao encontro das suas necessidades e expectativas.”

● “Qualidade é fazer bem a coisa certa à primeira vez, procurando sempre melhorar e satisfazer o cliente.”

Consequentemente, apresentar uma definição de qualidade apresenta-se-nos como uma tarefa extremamente complicada, dado que este conceito é definido de forma diferente dependendo do sector de actividade e, naturalmente, da sua perspectiva (António & Teixeira, 2007; Evans & Lindsay, 2004; Pires, 2004). De acordo com Evans & Lindsay (2004), não existe uma concordância no que diz respeito ao que constitui a qualidade. No seu sentido mais lato, qualidade é um atributo dum produto que pode ser melhorado. A maioria das pessoas associa a qualidade a um produto ou serviço. No entanto a qualidade não pode ser só associada a estes dois critérios pois deve incluir também os processos, o ambiente e as pessoas.

Walter Edwards Deming, uma das principais referências no que respeita ao controlo da qualidade, afirmava mesmo que a qualidade tem muitos e variados critérios que mudam continuamente o que dificulta a apresentação duma definição absoluta e universal. Segundo António & Teixeira (2007, 27), “a própria filosofia da qualidade adopta uma posição de não existência de absolutos, bem expressa na afirmação de Deming «há coisas que não são conhecidas, nem passíveis de ser conhecidas»”

Desta forma, sendo certo que cada profissional define a qualidade de acordo com a sua perspectiva, hoje em dia, as diferenças entre as definições representam variações à volta de um conjunto comum de temas que se complementam (António & Teixeira, 2007). Deste último é possível retirar elementos que a todos são comuns e, que de acordo com Goetsch & Davis (1997, 3), são os seguintes:

● A qualidade implica ir ao encontro ou exceder as expectativas do cliente;

● A qualidade aplica-se a produtos, serviços, pessoas, processos e a ambientes;

● A qualidade é um estado em permanente mudança.

A gestão das organizações deve-se, pois, pautar pela plena e constante compreensão dos elementos supra mencionados para alcançar a excelência. Esta compreensão e consequente aplicação na prática conduzirão a uma Gestão da Qualidade Total (GQT), que se pode definir da seguinte forma: “qualidade total é o esforço incondicional de melhoria contínua desenvolvido por todos os elementos duma organização para compreender, corresponder e superar as expectativas dos clientes” (Evans & Lindsay, 1996, 17).

A GQT prevê que a qualidade deve implicar todos os elementos numa organização para que todos compreendam a necessidade de encetar todos os esforços necessários na melhoria contínua do produto ou serviço que desenvolvem e que deve corresponder e, até mesmo, superar as expectativas do cliente. Simultaneamente, o gestor deve olhar para além da qualidade do produto ou serviço acabado e promover a melhoria contínua das pessoas que trabalharam na prestação de serviços, dos processos utilizados e do ambiente em que desenvolveram a sua actividade (Goetsch & Davis, 1997; Kanji, 2001). Este aspecto é de extrema importância, pois “produtos de qualidade são produzidos por organizações de qualidade” (Goetsch & Davis, 1997, 4).

 

3.1 A Qualidade nas Escolas

Melhorar o desempenho até atingir a excelência é, sem sombra de dúvida, o objectivo de qualquer organização, e as escolas como organizações que são também devem procurar atingir a excelência. Após se ter atingido o objectivo da generalização da escolaridade obrigatória, “emerge como desígnio estruturante da evolução do sistema educativo a questão da qualidade” (Morgado, 2004, 9) e, mais importante nos tempos que correm do que nunca, as escolas devem procurar demonstrar que têm qualidade, mesmo “sendo muito difícil, mesmo entre especialistas, chegar-se a uma noção do que seja qualidade de ensino” (Oliveira & Araújo, 2005, 6).

 

3.1.1 Qualidade de ensino

A delimitação da ideia de qualidade de ensino não é uma tarefa simples, pois trata-se de um conceito que envolve várias perspectivas e áreas disciplinares. De acordo com Díaz (2003), um primeiro significado coloca a ênfase nos resultados alcançados pelos alunos no final de um ciclo de estudos. Um outro significado diz respeito ao que o aluno aprende e à sua relevância para a sociedade. A terceira dimensão refere-se à qualidade dos meios que o sistema educativo põe à disposição dos alunos para o desenvolvimento da sua experiência educativa.

No entanto, se na óptica da GQT é aceite que qualidade é “satisfazer as necessidades actuais e potenciais de todas as partes relevantes interessadas na organização (...) [e] que o cliente é o árbitro final da qualidade do produto e do serviço” (Leandro, 2002, 38), logo a qualidade nas escolas deve prever que os alunos obtenham os resultados desejados ou acima das expectativas, mas que simultaneamente, esses alunos sejam também o resultado do trabalho desenvolvido pelos colaboradores da escola que, por sua vez, tenham as condições ideais para contribuir para a qualidade da organização escolar que estabelecerá parcerias com outros parceiros sociais para atingir os objectivos anteriores.

Esta qualidade de ensino é essencial para o progresso e desenvolvimento de toda uma comunidade, sendo que Mayer et al. (2000) sugerem mesmo que a saúde económica e social duma nação depende da qualidade das suas escolas. Para garantir a existência de escolas de qualidade, a qualidade da instituição escolar precisa de ser definida, avaliada e monitorizada.

Desta forma, esta qualidade que as escolas querem ver associada ao seu desempenho não pode estar dissociada dum processo de auto-avaliação que conduza à tomada de consciência de quais são os pontos fortes e as áreas que necessitam de ser alvo de melhoria. “Esta avaliação pode ver-se como uma forma [da escola] medir a sua qualidade, ou como uma maneira de obter a informação necessária para que [a instituição] seja capaz de melhorar a qualidade da educação que oferece” (Schmelkes, 1996, 1).

 

3.1.2 A qualidade nas escolas portuguesas

Sabendo desde logo quais são as premissas para se ter uma escola de qualidade, surge à tona a questão do motivo que leva a que as escolas não invistam na promoção da sua qualidade enquanto organizações. Vicente (2004) avança com uma justificação para esta situação característica da realidade portuguesa, afirmando que a gestão democrática (reflexo das mudanças do 25 de Abril de 1974) só por si não adicionou qualidade ao sistema educativo. Adianta também que tal não poderia suceder por duas razões: (1) falta de formação científica e técnica na área da gestão dos professores que são eleitos para o cargo e (2) falta de autonomia e recursos que permitam o exercício das funções de gestão e administração de escolas públicas. Estas duas características da gestão das escolas públicas associadas ao facto de a linguagem e termos utilizados serem típicos do mundo empresarial, e de a gestão da qualidade destacar a importância da eficiência, deixando para segundo plano a visão humanista da organização, que nas escolas pode ser importante, bem como o facto de as escolas serem organizações reconhecidamente burocráticas e pouco flexíveis (Díaz, 2005; Morgado, 2004; Scheerens, 2004) não tem permitido às escolas pensar em termos de prestação de serviços de qualidade, ao contrário do que tem vindo a suceder cada vez mais com o mundo empresarial.

Assim sendo será cada vez mais importante para as escolas assumirem os objectivos de prestação de serviços de qualidade e, “embora distinguindo as empresas que visam o lucro das escolas públicas sem fins lucrativos, (mas que não têm o direito de desbaratar meios) podemos encontrar pontos comuns que permitam defender uma gestão do tipo empresarial, como sejam a eficiência, a eficácia e a qualidade possíveis em ambas” (Vicente, 2004, 129).

Ainda indo ao encontro desta posição e da assunção da importância destes pontos, Schmelkes (1996) considera que uma escola só será uma organização com qualidade quando englobar os seguintes componentes:

● A relevância. Uma organização escolar só será de qualidade quando conseguir oferecer aprendizagens reais e potenciais que sejam relevantes para a vida actual e futura dos alunos e para as necessidades actuais e futuras da comunidade em que se integra e, até mesmo, da própria sociedade em geral.

● A eficácia. Este conceito reporta à capacidade que a escola tem de corresponder e até superar as expectativas da totalidade dos alunos, nomeadamente no que diz respeito às taxas de sucesso.

● A equidade. Uma escola será de qualidade quando reconhecer que diferentes tipos de alunos frequentam o mesmo nível de ensino com diferentes percursos escolares. Ao reconhecer essas diferenças a escola deverá oferecer apoios diferenciados a fim de assegurar que os objectivos da educação são atingidos, de forma equiparada para todos. A equidade ver-se-á reflectida na eficácia.

● A eficiência. Uma organização escolar terá maior qualidade quando, comparada com organizações semelhantes, obtém resultados semelhantes ou melhores recorrendo a menos recursos.

As escolas públicas portuguesas devem pois deixar de estar presas na teia da burocracia, que fazem questão de ajudar a tecer, do centralismo, e da não assunção de riscos. De acordo com Vicente (2004), as organizações escolares devem assumir que pretendem deixar de ser

● Escolas de Qualidade Mínima Garantida, que privilegiam a acumulação de conhecimentos pelos alunos, o desempenho funcional por parte do pessoal docente e não docente e com uma gestão eleita democraticamente mas iminentemente amadora;

e passem a ser

● Escolas com Garantia de Qualidade no caminho da Excelência, que têm a capacidade de satisfazer, antecipar e exceder as necessidades e expectativas de toda a comunidade escolar nunca esquecendo a sua missão e, simultaneamente, garantir elevados níveis de desempenho por parte dos seus alunos, sendo a gestão assegurada por uma forte e esclarecida liderança que adopta um modelo de excelência como referência para as opções a tomar.

Devendo as escolas públicas adoptar um modelo de excelência como referencial para a melhoria contínua e para se tornarem escolas com um “Modelo de Qualidade” e cuja meta será a Excelência, restará a estas organizações optar por um modelo de excelência que possa ser aplicado ao contexto das organizações escolares.

 

3.2 O Modelo de Excelência da EFQM

O modelo de excelência da EFQM surge sempre em plano de destaque na literatura existente sobre a procura da qualidade por diferentes tipos de organizações. O Modelo de Excelência da European Foundation for Quality Management (EFQM) foi desenvolvido por esta fundação no início de 1992 para auxiliar as empresas europeias a estabelecer um sistema de gestão apropriado, capaz de melhorar o seu desempenho e, posteriormente, para avaliar as organizações tendo em vista o European Quality Award.

O Modelo de Excelência da EFQM é uma ferramenta que pode ser usada com diferentes propósitos (EFQM, 2004):

● Como uma ferramenta de Auto-avaliação;

● Para efectuar Benchmark com outras organizações;

● Como um guia para identificar áreas de Melhoria;

● Como base para uma Terminologia e forma de pensar comuns;

● Como uma Estrutura para o sistema de gestão da organização.

Normalmente, “o modelo é utilizado como uma ferramenta de diagnóstico da saúde das empresas” (António & Teixeira, 2007, 129), possibilitando desta forma uma auto-avaliação e posterior consciencialização da panorâmica da organização. Ainda de acordo com estes autores, “este processo permite à organização isolar de uma forma clara os seus pontos fortes e áreas nas quais deve introduzir melhorias e propõe acções de melhorias planeadas que podem ser monitorizadas” (idem).

Este modelo de excelência providencia uma referência no que respeita à definição, à implementação e desempenho das organizações no domínio da GQT, e, não se assumindo como prescritivo, estão-lhe associados alguns conceitos básicos (EFQM, 2003a, 6-8) que são a base do Modelo de Excelência da EFQM e que a seguir se apresentam na Figura 1.

 

Figura 1: Conceitos fundamentais da Excelência (EFQM, 2003b)

 

O Modelo de Excelência da EFQM propõe a aplicação de nove critérios ou práticas com vista à excelência. Os primeiros cinco critérios são agrupados como critérios de Meios e abrangem aquilo que uma organização faz (liderança, pessoas, política e estratégia, parcerias e recursos e processos). Os restantes quatro estão agrupados como critérios de Resultados e abrangem o que uma organização alcança (resultados – pessoas, resultados – clientes, resultados – sociedade; resultados chave do desempenho). “Os Resultados são causados pelos Meios, e os Meios são melhorados utilizando o feedback dos Resultados” (EFQM, 2004, 5). Desta forma, poderemos afirmar que os dois grandes critérios – Meios e Resultados – são simultaneamente autónomos e dependentes. Estes critérios são por sua vez desdobrados em 32 sub-critérios (EFQM, 2003a).

Ainda de acordo com a EFQM (2004, 5) “o Modelo (…) baseia-se na seguinte premissa: Resultados excelentes no que se refere ao Desempenho, Clientes, Pessoas e Sociedade são alcançados através da Liderança na condução da Política e Estratégia, a qual é transferida através das Pessoas, das Parcerias e Recursos, e dos Processos.” Esta premissa pode constatar-se na forma gráfica do Modelo de Excelência da EFQM (Figura 2).

 

Figura 2. Modelo de Excelência da EFQM (EFQM, 2004)

 

“As 9 caixas do Modelo, acima apresentadas, representam os critérios através dos quais pode ser avaliado o progresso de uma organização para a Excelência. Cada um dos 9 critérios tem uma definição que explica o significado geral desse critério” (EFQM, 2004). Conforme já referimos anteriormente, os critérios deste modelo são dependentes, assim se entende que “as setas por cima e por baixo das caixas no diagrama sejam uma parte integral do Modelo, e que introduzam a sua natureza sistémica” (Medhurst & Richards, sd, 2).

António & Teixeira (2007) adiantam ainda que para se compreender o modelo de excelência da EFQM, há que compreender o Ciclo de Deming, ou Ciclo PDCA (sigla de Plan, Do, Check e Act), que tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão da qualidade, dividindo-a em quatro passos:

● Plan (Planear): estabelecer a missão, a visão, os objectivos, os procedimentos e as metodologias necessárias para alcançar os resultados;

● Do (Executar): realizar, executar as actividades;

● Check (Verificar): monitorizar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planificado, com os objectivos que se pretendem alcançar;

● Act (Actuar): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e elaborar novos planos de acção, de forma a melhorar a qualidade, a eficiência e a eficácia, melhorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

A EFQM (2004) adianta que no núcleo deste modelo de excelência encontra-se a lógica RADAR, utilizada na avaliação das organizações, e que, para a aplicar, uma organização precisa de (Figura 3):

● prever os Resultados que espera atingir, quer ao nível do desempenho da organização, quer ao nível da percepção dos seus stakeholders;

● desenvolver um conjunto de Abordagens para atingir os resultados a que se propõe;

● Desdobrar as abordagens de forma sistemática;

● Avaliar e Rever as abordagens e identificar e implementar planos de melhoria onde necessário.

 

Figura 3. A lógica RADAR (EFQM, 2004)

 

No caso de aplicação do modelo de excelência num processo de auto-avaliação, “os elementos da lógica RADAR, Abordagem, Desdobramento, Avaliação e Revisão, devem ser considerados para cada parte de critério de Meios, enquanto o elemento Resultados deve ser considerado para cada parte de critério de Resultados” (EFQM, 2004, 6).

Pressupondo a pontuação quantificável aplicada no processo de auto-avaliação e de acordo com a ponderação do modelo de excelência da EFQM, podemos observar que os critérios Meios valem tanto como os critérios Resultados (Tabela 1).

 

Tabela 1. Critérios do Modelo de Excelência e respectiva pontuação (EFQM, 2004)

 

Em jeito de conclusão, podemos ainda acrescentar que, no questionário de auto-avaliação proposto pela EFQM, todas as questões formuladas contribuem da mesma maneira para a avaliação global. Assim a pontuação média de qualquer um dos sub-critérios obtém-se somando as percentagens atribuídas a cada uma das questões nele englobadas (e respondidas) e dividindo pelo número total de questões respondidas.

 

3.2.1 Adaptação do Modelo de Excelência da EFQM ao sector educativo

Em 1997, o Ministerio de Educación y Cultura de Espanha “participou activamente no grupo criado pelo Clube de Gestão da Qualidade – uma Associação sem fins lucrativos, representante em Espanha da European Foundation for Quality Management (…) [que] elaborou a adaptação do Modelo [de Excelência] da EFQM para o sector dos centros educativos ou formadores do ensino não-superior” (Garcia, 1998, 11). O Ministério supra mencionado optou por adaptar à realidade do ensino público espanhol o Modelo de Excelência da EFQM por entender que este combina de forma ponderada o interesse pelas pessoas com a importância dos recursos, dos processos e dos resultados, e porque pode ser aplicado a instituições escolares de qualquer tipologia e dimensão (Garcia, 1998). Assim, a premissa base por detrás deste modelo passou a ser:

“A satisfação dos utentes do serviço público da educação, dos professores e do pessoal não-docente, e o impacto na sociedade consegue-se mediante uma liderança que impulsione a planificação e a estratégia da instituição escolar, a gestão do seu pessoal, dos seus recursos e dos seus processos até à consecução dos seus resultados” (Garcia, 1998, 19).

Posteriormente, em 2000, (cfr. Saraiva et al., 2003) a Associação de Estabelecimentos de Ensino Particular (AEEP), em colaboração com uma empresa de consultoria na área da Qualidade (QUAL) e recorrendo a técnicos especializados desta área implementou um projecto de auto-avaliação de organizações escolares tendo por base uma adaptação do modelo de excelência da EFQM. Entre outras lições interessantes, o projecto permitiu concluir que este modelo pode ser adaptado e aplicado ao sector educativo como forma de promoção da melhoria de cada organização escolar.

Já em 2002, e no âmbito dum projecto realizado sob a égide do Instituto Nacional de Administração, o modelo de excelência da EFQM foi adaptado ao sistema educativo público por Ema Leandro (2002), tendo ficado concluído na forma de um Guião para Auto-Avaliação de Desempenho e que foi personalizado pela autora da forma que se apresenta na Figura 4.

 

Figura 4. Modelo Personalizado (Leandro, 2002, 10)

 

Se atentarmos neste Modelo Personalizado e nos Conceitos Fundamentais da Excelência supra mencionados (Figura 1), facilmente encontramos pontos de referência comuns. Estes pontos são a base da filosofia de gestão que a todos deve implicar em prol dum objectivo comum e que, obviamente, está subjacente à GQT. Os oito conceitos fundamentais apresentados pela EFQM são desta forma adaptados ao contexto das escolas, sendo que, de seguida, procuraremos demonstrar essa conexão.

A Liderança é importante numa escola dado que é a Assembleia de Escola o órgão responsável pela definição das linhas orientadoras da actividade da escola, bem como, o órgão de participação e representação da comunidade educativa; o Conselho Executivo é o órgão de administração e gestão da escola nas áreas pedagógica, cultural, administrativa e financeira; e o Conselho Pedagógico que é o órgão de coordenação e orientação educativa da escola. Estes três órgãos de liderança de topo estabelecem o caminho que a organização deve seguir, são os responsáveis pela definição da Missão, da Visão e dos Valores da escola, que se encontram consubstanciados no Projecto Educativo.

As Pessoas é um dos conceitos-chave, pois sem o envolvimento de todos os colaboradores, sejam estes pessoal docente ou não-docente, não é possível atingir a excelência. Conforme sustenta Carneiro (2001, 114), “[o] modelo de governo das instituições educativas tem de ser sabiamente concebido de molde a permitir a mais ampla e irrestrita participação e o primado da regra democrática. O interesse superior da colectividade (…) deve sempre prevalecer sobre pontos de vista particulars”.

A Política e Estratégia estão bem presentes no dia-a-dia duma escola, pois sem Projecto Educativo, Regulamento Interno, Plano de Actividades ou Projecto Curricular não existe forma de revelar quais as decisões tomadas para atingir os objectivos. O Projecto Curricular não é mencionado por Leandro (2002), mas julgamos ser de incluir, dado que cada vez mais assume um papel relevante na política da escola, pois neste documento são explanadas as decisões relativas às (poucas) opções curriculares que a escola pode tomar.

Actualmente, as Parcerias e Recursos assumem um papel cada vez mais preponderante nas escolas, visto que são essenciais para implementar as actividades que servirão quer os clientes, quer os colaboradores. Novamente segundo Carneiro (2001, 110), “[a] parceria propugnada não conhece, pois, restrições de colaboração à partida, antes se oferecendo como um dos domínios mais fascinantes de inovação e de aperfeiçoamento mutuamente proveitosos”.

Os Processos também desempenham um papel relevante, dado que tem que existir uma eficaz interacção entre todas as actividades, todos os elementos da comunidade escolar têm que assumir que todos os processos devem funcionar como uma estrutura única e não como elementos isolados que não se tocam.

Obviamente que todo o tipo de Resultados – Pessoas, Clientes (Alunos, mas também Encarregados de Educação na nossa perspectiva) e Sociedade – são de extrema importância para uma escola, mais que não seja para sentir o pulso de todos os elementos da comunidade. O conceito Resultados Chave do Desempenho está bem presente na instituição escolar pois permite avaliar a qualidade do produto final e do serviço prestado. É, por assim dizer, o indicador último que permite diagnosticar e decidir.

Face ao Modelo Personalizado e ao Modelo de Excelência da EFQM apresentados constatamos que é essencial que toda a comunidade seja envolvida neste processo de auto-avaliação e que todos compreendam a importância do processo per se, para que a escola possa ser uma organização comprometida na melhoria das suas práticas, na procura da excelência.

Já em 2006, a Direcção Regional de Educação do Governo Regional do Arquipélago dos Açores, em parceria com o Instituto de Educação (agora Faculdade de Educação e Psicologia) da Universidade Católica Portuguesa, implementou o Projecto QUALIS – Qualidade e Sucesso Educativo, cujo objectivo mais abrangente era “promover nas escolas uma reflexão crítica e aprofundada sobre as suas práticas globais enquanto instituições educativas que, orientadas por critérios comuns, caucionem a instauração da atitude de auto-avaliação permanente essencial a processos educativos centrados na qualidade” (DREA, 2007, 1).

O desenvolvimento deste projecto implicava adoptar o modelo CAF, criar uma equipa de consultores e construir um manual de auto-avaliação. Esta última estratégia implicou a criação de um modelo de auto-avaliação que, de acordo com as duas instituições responsáveis,

“seria aplicado à unidades orgânicas dos Açores [e que] corresponde a uma adaptação da CAF. Todavia não constitui uma alteração ao modelo, mas sim uma adequação ao funcionamento e linguagem dos estabelecimentos de ensino” (DREA, 2007, 1).

No final do primeiro ano de vigência deste projecto nos estabelecimentos de ensino públicos do Arquipélago dos Açores, as entidades responsáveis pela sua implementação concluíram que “o QUALIS 2006 foi implementado com sucesso. Quer quanto à forma como as unidades orgânicas realizaram a sua autoavaliação, quer quanto ao seu produto final: os relatórios de auto-avaliação. O QUALIS provou ser um bom modelo de auto-avaliação de escolas, podendo ser um instrumento importante da melhoria contínua do sistema educativo regional” (Instituto de Educação, 2007, 14-15).

 

4. Conclusão

Assim sendo, o modelo de excelência da EFQM, enquanto ferramenta de avaliação da qualidade, pode servir de base à construção de um modelo de auto-avaliação de uma escola e contribuir para um Plano de Melhoria e, até mesmo, para a futura elaboração dos documentos orientadores de toda a vida da escola (Projecto Educativo, Regulamento Interno e Projecto Curricular de Escola).

De modo a que este processo de auto-avaliação possa dar os frutos desejados, será de todo conveniente que as escolas não coloquem entraves à implementação do mesmo e que nos horários do pessoal docente e do pessoal não docente estejam salvaguardados momentos em que possam beneficiar de acções de formação essenciais para a implementação de todo o processo. Concomitantemente, também se aconselha a constituição de uma equipa estável (eventualmente durante três anos) que seja responsável por todo o processo, sendo que dela façam parte elementos de toda a população do meio escolar.

Em jeito de conclusão poderemos apenas referir que todo o processo de auto-avaliação deve ser visto em toda a comunidade escolar como o princípio da procura da qualidade e, consequentemente, algo que ninguém deve ignorar, pois visa o bem comum.

 

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Notas Curriculares

*Nuno Fernando de Carvalho Dias (nunofcdias@iol.pt) é licenciado em Estudos Ingleses e Alemães pela Universidade de Coimbra e Mestre em Administração e Organização Escolar pela Universidade Católica Portuguesa. Actualmente desempenha as funções de docente na Escola de Hotelaria e Turismo de Coimbra. Os seus interesses de investigação incidem sobre a utilização de modelos de excelência na auto-avaliação das organizações.

**Nuno Filipe Rosa Melão (nmelao@crb.ucp.pt) é doutor e mestre em Ciências Empresariais pela Universidade de Lancaster (Reino Unido). Actualmente é professor auxiliar no Centro Regional das Beiras da Universidade Católica Portuguesa, onde tem vindo a leccionar nas áreas dos métodos quantitativos de gestão, gestão de operações, tecnologias e sistemas de informação. É igualmente autor de várias publicações em revistas científicas nacionais e internacionais. Os seus interesses de investigação centram-se sobre a gestão e melhoria da qualidade, gestão e melhoria de processos organizacionais, negócio electrónico, saúde electrónica e governo electrónico.