João Abreu de Faria Bilhim
Investigador integrado do Centro de Administração e Políticas Públicas (CAPP, ISCSP-ULisboa) (Lisboa, Portugal).
Endereço de correspondência: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, Rua Prof. Almerindo Lessa, 1300-663 Lisboa, Portugal. E-mail bilhim@iscsp.ulisboa.pt

Pedro Miguel Alves Ribeiro Correia
Investigador integrado do Centro de Administração e Políticas Públicas (CAPP, ISCSP-ULisboa) (Lisboa, Portugal). Endereço de correspondência: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, Rua Prof. Almerindo Lessa, 1300-663 Lisboa, Portugal. E-mail: pcorreia@iscsp.ulisboa.pt

RESUMO

A problemática dos valores que orientam a gestão no setor público não tem merecido muita atenção da pesquisa empírica. Este artigo relata os resultados de uma pesquisa empírica com candidatos a cargos de direção superior na Administração Central do Estado. Contrariando a narrativa sobre os efeitos da reforma da Administração Pública, os resultados mostram uma diferença significativa nas perceções sobre valores organizacionais associados ao setor público e privado. Estes resultados permitem discutir alcance do domínio do paradigma da common law sobre o paradigma Europeu Continental.

Palavras-chave: valores organizacionais; administração pública; cultura organizacional.

ABSTRACT

The subject of the values that guide management in the public sector has not received much attention from empirical research. This article reports the results of an empirical study of candidates for top management positions in the State's Central Administration. Contrary to the narrative about the effects of the reform of Public Administration, the results show a significant difference in perceptions about organizational values associated with public and private sectors. These results allow a discussion of the scope of the dominance of the common law paradigm over the Continental Europe paradigm.

Keywords: organizational values; public administration; organizational culture.

RÉSUMÉ

Le sujet des valeurs qui guident la gestion dans le secteur public n'a pas reçu beaucoup d'attention de la recherche empirique. Cet article rapporte les résultats d'une étude empirique des candidats à des postes de direction dans l'Administration Centrale de l'État. Contrairement à la narration sur les effets de la réforme de l'Administration Publique, les résultats montrent une différence significative dans la perception de valeurs organisationnelles associées avec les secteurs public et privé. Ces résultats permettent une analyse de la portée de la domination du paradigme de la common law sur le paradigme Europe Continentale.

Mots-clés: valeurs de l'organisation; administration publique; culture organisationnelle.

RESUMEN

El tema de los valores que guían la gestión en el sector público no ha recibido mucha atención por parte de la investigación empírica. Este artículo presenta los resultados de un estudio empírico de los candidatos a puestos de alta dirección en la Administración Central del Estado. Contrariamente a la narración sobre los efectos de la reforma de la Administración Pública, los resultados muestran una diferencia significativa en las percepciones acerca de los valores organizacionales asociados a los sectores público y privado. Estos resultados permiten un debate sobre el alcance de la hegemonía del paradigma de la common law sobre el paradigma de la Europa Continental.

Palabras-clave: valores de la organización; administración pública; cultura organizacional.

1. Introdução

A administração pública será diferente da privada? A dicotomia ou melhor a tensão entre a administração pública e a privada conserva-se como ponto polémico na literatura específica da administração e políticas públicas, com altos e baixos ao longo do tempo tanto no contexto do paradigma europeu continental, quanto no anglo- saxónico, (Allison, 1979/1992; Bilhim, 2001; Araújo, 2006). Esta tensão entre uma orientação para a instrumentalidade racional da eficiência e uma orientação para a racionalidade política mantém-se quando na revisão da literatura se integra a gestão pública como uma subárea da administração pública. Há um eixo essencial que atravessa toda a história da ciência da administração pública constituído por estas duas racionalidades (Bilhim, 2014).
A gestão pública teve um contributo muito significativo no aprofundamento da ciência da administração pública, bastante mais expressivo nos países anglo-saxónicos que na Europa Continental. Uma parte importante desse contributo foi dada durante um período conhecido como período de general management e que teve início com o trabalho pioneiro (nos Estados Unidos da América) de Woodrow Wilson (1887) e se estendeu até ao final da Segunda Guerra Mundial com Dwight Waldo (1946) e Herbert Simon (1946, 1947). Dwight Waldo com a publicação da obra Administrative State e Herbert Simon com o artigo intitulado The Proverbs of Administration (e no ano seguinte com a divulgação da sua obra Administrative Behavior) estabelecem um divisor de água, introduzindo a dimensão política na administração pública dos Estados Unidos da América e contribuindo decisivamente para o abandono da perspetiva dominante. Será necessário esperar cerca de trinta anos, até aos anos setenta do século passado, para que os estudos da gestão fossem recuperados com uma nova perspetiva teórica.
Atualmente, na literatura da especialidade, a gestão pública tende a ser assumida, tanto no paradigma administrativo da common law como no paradigma da Europa Continental, como uma subárea da administração pública, distinta do estudo das políticas públicas e da gestão empresarial (Rainey, 1990: 162), embora não deixe de ter impacto nas políticas públicas (Lynn, 1996: 1). O reaparecimento da gestão pública nos anos setenta dá corpo a um movimento novo que põe em causa alguns princípios, parâmetros e processos, e que veio a ser conhecido como Nova Gestão Pública (NGP) (Hood, 1991; Bozeman, 1993; Ranson e Stewart, 1994). A gestão pública que surge com a roupagem da NGP foi marcada pelos valores do mercado, pelo espírito, teorias e modelos da gestão empresarial, pela racionalidade técnica e instrumental da eficiência e pela teoria da public choice, pela teoria dos custos de transação, pela teoria da agência, e pela teoria organizacional, entre outras (Hood, 1994).
Para Rainey (1990) a gestão pública ressurge nos países anglo-saxónicos primeiro e, timidamente, ganha despois alguma expressão nos países da Europa Continental pela ação conjugada de diversos fatores tendo como ponto fulcral a contestação feita às áreas tradicionais da administração pública então existente, às políticas públicas e ao general management que dominara as ideias dos pais fundadores da administração pública americana.
Procurou-se chamar a atenção para aspetos que até aí estariam a ser descurados, nomeadamente, a falta de orientação concreta dos gestores públicos, a ênfase na racionalidade técnica da eficiência, a preocupação com o processo de implementação e avaliação das políticas públicas, a necessidade de comungar do espírito que anima a gestão empresarial, a introdução de mais mercado e menos Estado nos processos de gestão, e o fortalecimento das parcerias com entidades privadas na satisfação das necessidades públicas. Assim, a gestão pública veio contribuir fortemente para a aproximação entre a administração pública e a privada.
Acresce que a crise petrolífera dos anos setenta do século passado acarretou uma mudança profunda no paradigma económico, trazendo novos problemas e dilemas à atividade económica dos países a que a teoria dominante já não respondia, tendo contribuído para o derrube do Keynesianismo e favorecido a emergência de escolas de pensamento económico neoliberais. Esta mudança de paradigma económico não pode ser negligenciada quando se analisam as soluções que a gestão pública e a NGP apresentam para os problemas acima mencionados (Bilhim, 2014).
Na revisão da literatura sobre continuidades e descontinuidades entre a administração pública e a privada chega-se facilmente à conclusão que há quatro perspetivas: a administração pública integraria o conjunto dos axiomas, princípios e processos comuns à administração como um todo, seria uma parte, ou seja, uma subárea ou especialização da administração; a administração pública seria idêntica à privada; a administração pública deveria mimetizar as boas práticas da gestão privada, acolhendo no seu seio soluções oriundas desta; e a administração pública seria distinta da privada, assemelhando-se apenas em detalhes insignificantes (Metcalfe e Richards, 1993).
Neste trabalho, os seus autores assumem a administração pública como diferente da privada, embora aceitem que, de um mundo globalizado, existam influências mútuas entre os respetivos setores de atividade. O grande separador de águas, entre uma e outra, radica no facto de a administração privada atuar apenas orientada pela racionalidade instrumental técnica da eficiência, enquanto a administração pública atua entre duas racionalidades diferentes, oscilando permanentemente num eixo entre os dois extremos: racionalidade técnica e racionalidade política.

Com efeito, a administração pública tem por finalidade o interesse geral, o interesse público e numa perspetiva mais filosófica o bem comum. Acontece que este interesse geral não se confunde com o interesse concreto de uma comunidade específica, mas de forma abstrata, corresponde a um conjunto de necessidades humanas que não podem ser satisfeitas pelas simples regras do mercado. Pelo contrário, a administração privada lida com a produção e distribuição de bens e serviços de mercado, tendo por finalidade o interesse individual, o lucro, a quota de mercado ou uma vantagem sobre outrem.

2. Contexto

Assente a diferença entre administração privada e pública, resta perguntar se esta diferença não se alicerça em diferenças ao nível dos valores socializados entre os respetivos dirigentes e equipas de gestão. A revisão da literatura de 1996 a 2012 apresenta provas robustas da importância dos estudos teóricos e empíricos dos valores organizacionais e em especial dos valores públicos (public values) que enformam os comportamentos das equipas de gestão no setor público. Trata-se de um empreendimento multidisciplinar que congrega diversas disciplinas científicas: administração pública, direito, ciências do ambiente, educação, economia, ciência política, saúde pública, matemática, sociologia, gestão privada e comunicação (Wal et al. 2015).
Muitos investigadores da área da administração pública afirmam que os valores organizacionais do setor público devem ser diferentes dos valores do setor privado, mas, se são ou não diferentes, essa será uma conclusão da pesquisa empírica. As semelhanças e as diferenças em matéria de valores organizacionais entre os dois setores têm sido alvo de forte debate, na última década, nomeadamente no que respeita à dicotomia entre os valores públicos e os de mercado (Wal et al., 2008).
A reconhecida influência que a administração privada tem exercido, desde a década de setenta do século XX, sobre os valores da administração pública, transformou esta problemática num foco de controvérsia científica, ideológica e profissional entre os investigadores e profissionais do setor público. Há quem receie o declínio ou a substituição de valores públicos por valores de mercado no ethos profissional dos dirigentes da Administração Pública (Freederickson, 1997), argumentando que a excessiva ênfase atribuída aos valores do setor privado é feita em detrimento do único conjunto de valores que é necessário para servir o interesse público (Maesschalck, 2004) e quem defenda a existência de um conjunto claro de valores do serviço público.
Se é verdade que a administração pública está a ser socializada com valores que tradicionalmente pertenciam ao ethos da administração privada, não é menos verdade que, talvez em menor escala, esta sofre o efeito da administração pública pela absorção de práticas de responsabilidade social e de princípios de cidadania, sustentabilidade, prestação de contas e integridade empresarial (Kaptein et al., 2002). No setor público, a NGP defende valores tradicionais da administração privada, tais como eficiência, eficácia, inovação, mérito e a qualidade, entre outros (Lane, 1994; Bilhim, 2001; Rocha, 2001). Esta fertilização cruzada de valores entre os setores acaba por ampliar a relevância da pesquisa empírica comparativa sobre os valores no setor público e privado.
Os valores organizacionais integram sempre a cultura de uma organização ou de um setor de atividade, ou ainda de profissionais que partilham uma maneira comum de estar, sentir e agir, ou seja, de fazer as coisas.
A cultura pode ser definida como um conjunto de normas, valores e crenças próprias de uma determinada comunidade ou como um padrão de pressupostos básicos. De acordo com Edgar Schein (1985: 15), a cultura é composta quer por valores fundamentais, inquestionáveis, quer por valores abertos ao debate.
Os valores referem-se às coisas que são mais importantes para uma pessoa ou uma organização. Eles são mais amplos e mais gerais do que as normas, que prescrevem a conduta adequada em determinadas situações. Os valores aproximam-se das crenças pelo seu poder de socialização. Chamamos valores a algo a que atribuímos valor; que consideramos muito importante e altamente positivo; que é objeto da nossa aspiração, ideal e anseio. Por isso, os valores são subjetivos, apenas dependentes de quem avalia, e só podem ser avaliados em termos de bom ou mau e nunca de verdadeiro ou falso. Note-se que, quando nos referimos aos valores usamos a linguagem que pertence ao modo do imperativo e do conjuntivo, ou seja, do “dever ser” e não do “ser” (Almeida e Brás, 2012).
Acresce que os valores estão sempre ligados a uma manifestação, expressão externa, a algo onde o mesmo esteja plasmado, como por exemplo a escolha de uma determinada alternativa na tomada de decisão, uma preferência, uma confinada qualidade ou um específico padrão de conduta. Importa relembrar e salientar que o foco desta pesquisa se centra nos valores organizacionais. Ora, há cerca de três décadas que os estudos sobre a cultura organizacional têm produzido relevante literatura sobre esta problemática, nomeadamente sobre o processo de inculturação e socialização dos empregados envolvendo o abandono de certas normas, valores e crenças individuais em favor das organizacionais, assim como o efeito contrário de mudança da cultura através da entrada de novos empregados (Bilhim, 1988; Jackall, 1988).
A cultura organizacional não é uma construção estática; ela é dinâmica sendo, em parte, construída e reconstruida pelos atores sociais em presença, na perspetiva de que a realidade social é subjetiva. Assim, tomando a cultura como variável, a ideia básica é captar as normas, os valores e crenças, que estão subjacentes à vida organizacional, e que resultam dum processo mais ou menos longo de socialização e inculturação. Como observa Schein (1985), a cultura é um produto da aprendizagem, da experiência do grupo, é algo que a organização “tem”. Pelo contrário, quando se encara a cultura como um sistema de ideias e significados partilhados, as organizações passam a assumir formas expressivas, manifestações da consciência humana. Daí, o seu estudo não incidir apenas nos seus aspetos económicos e materiais, mas, também, nos seus aspetos simbólicos. Neste contexto, pode falar-se mais de as organizações “serem” cultura (Smircich, 1983), cultura essa em que os sujeitos partilham um mapa cognitivo (Quinn e Rohrbaugh, 1983).
O foco deste estudo são os valores que dominam as atuais práticas organizacionais de tomada de decisão. Com este trabalho de pesquisa procura-se esclarecer que valores e motivações orientam o comportamento de gestão dos candidatos ao exercício de cargos de direção superior na Administração Central do Estado, relativamente a um conjunto de quatro dimensões: valores associados ao setor público, ao sector privado, valores comuns a ambos os setores e outros valores organizacionais (Lopes et al. 1990; Wal et al., 2008).
Os valores são conceitos contestados e em muitos estudos sobre valores organizacionais não é apresentada qualquer definição. Por isso, um dos problemas frequentemente mencionados na revisão da literatura prende-se com a recorrente polémica acerca da definição e medição dos valores, o que provoca alguma confusão quer dentro de uma mesma área disciplinas como a sociologia, a ética, a antropologia ou a gestão e administração pública, quer no encontro das diversas disciplinas que têm estudado esta problemática.
Essa confusão é resultado da dificuldade em estudar os valores organizacionais de forma direta, do uso de instrumentos diferentes e do recurso a conceitos pouco ou nada consolidados, tornando difícil a acumulação de um corpo coerente de conhecimento. Todavia, num ponto parece haver certo entendimento: o estudo dos valores organizacionais só pode ser feito a partir do inquérito empírico à realidade social onde os mesmos se encontram plasmados. Isto significa que só podem ser observados através das suas manifestações por meio de comportamentos, atitudes, preferências, tomada de decisão e opções no curso de ação. O observador não vê os valores; o que "vê" são as maneiras pelas quais os valores organizacionais se manifestam em perceções, opiniões, atitudes, preferências, medos, e assim por diante.

3. Metodologia

Nesta pesquisa, optou-se por um instrumento de recolha de dados baseado em inquérito por questionário. O questionário empregue integrou 38 questões: 20 questões de escala referentes aos valores organizacionais, 14 questões de caracterização pessoal dos inquiridos e quatro questões de caracterização de background desses mesmos indivíduos.
As questões relativas aos valores organizacionais tiveram por base a adaptação da estratificação proposta por Wal et al. (2008): um núcleo de valores partilhados, um dipolo de valores públicos e privados, e uma camada exterior de outros valores organizacionais (Figura 1).

O Quadro 1 apresenta, detalhadamente, as 20 variáveis de medida (ou indicadores) respeitantes aos valores organizacionais: a questão efetivamente colocada aos inquiridos, o valor organizacional correspondente a cada questão colocada (legalidade, incorruptibilidade, imparcialidade, honestidade, lucratividade, inovação, prestação de contas, expertise, confiabilidade, eficácia, eficiência, colegialidade, obediência, transparência, dedicação, autorrealização, valorizar o cliente/cidadão, Prestabilidade, justiça social, e sustentabilidade) e a agregação de conjuntos de valores organizacionais em quatro variáveis latentes (dimensão valores organizacionais associados ao setor público, dimensão valores organizacionais associados ao setor privado, dimensão valores organizacionais partilhados (público/privado) e dimensão outros valores organizacionais).

Na quantificação dos 20 indicadores constituintes das quatro dimensões consideradas na análise, utilizaram-se escalas de Likert (numéricas e por intervalo) com 10 pontos¹ e âncoras nos extremos: nível muito baixo para o extremo inferior; e nível muito alto para o extremo superior. Os inquiridos tiveram sempre à sua disposição a possibilidade de assinalar a opção não sabe/não responde.

Das 14 variáveis de caracterização pessoal dos inquiridos fizeram parte as variáveis: sexo; região onde reside (NUTS II); idade (em anos); grau académico mais elevado (concluído); área de licenciatura; área do grau académico mais elevado; setor onde exerce atualmente ou exerceu pela última vez a sua profissão; antiguidade na Administração Pública (se aplicável; em anos); exerce ou exerceu cargos de chefia ou direção; exercício de cargos de chefia ou direção – cargo mais elevado desempenhado (se aplicável); há quanto tempo desempenha funções de chefia ou direção (se aplicável; em anos); número de concursos aos cargos de direção superior na Administração Central do Estado a que concorreu; foi selecionado para a shortlist de algum desses concursos; e foi nomeado pelo Governo para um cargo na sequência de algum desses concursos. Por seu turno, das quatro variáveis de caracterização de background fizeram parte as variáveis: região de origem (naturalidade; NUTS II); profissão da mãe; profissão do pai; e contexto/ambiente de origem.
O questionário foi disponibilizado on-line, entre os dias 6 de julho e 28 de julho de 2015, à globalidade dos participantes nos concursos promovidos pela Comissão de Recrutamento e Seleção para a Administração Pública (CReSAP) bem com a indivíduos com o curriculum vitae inscrito no site desta instituição. Durante esse período foram recolhidas 1.661 respostas, das quais 1.505 foram consideradas válidas. Optando por adotar uma postura cautelosa em que se assume uma dimensão infinita da população e um cenário de variância máxima, para um nível de confiança de 0,9500 (ou 95,00%), a precisão absoluta do estudo pode ser quantificada em 0,02526 (ou 2,526%).²
A formação das quatro dimensões de análise, com base nos 20 indicadores associados aos valores organizacionais, foi realizada por recurso a uma análise fatorial, que permitiu a atribuição de um score, para cada dimensão, a cada um dos indivíduos participantes no estudo³ . Esses scores foram posteriormente analisados de forma global, para cada dimensão.
O teste de normalidade de Lilliefors (1967) foi utilizado para verificar a inexistência de normalidade na distribuição dos scores dos candidatos em cada dimensão, o que impossibilitou, de imediato, a utilização do teste de análise de variância (teste ANOVA; Fisher (1918)) para determinar a existência ou ausência de igualdade das médias entre as quatro variáveis latentes de valores organizacionais distintos: valores associados ao setor público, valores associados ao setor privado, valores organizacionais partilhados e outros valores organizacionais. Por este motivo recorreu-se ao teste não paramétrico de Friedman para amostras emparelhadas (Friedman, 1937, 1939, 1940), que não impõe a condição de existência de normalidade nas distribuições dos dados e, ao invés das médias, compara as medianas das variáveis. O nível de confiança utilizado em todos os testes estatísticos realizados foi de 0,9500 (ou 95,00%).

4. Resultados

O Quadro 2 apresenta os resultados obtidos no que concerne à caracterização pessoal da amostra, sendo apresentadas as frequências absolutas e relativas registadas em cada categoria de cada uma das 14 variáveis correspondentes. É possível notar que as características da amostra são coincidentes com o que seria de esperar de candidatos aos cargos de direção superior na Administração Central do Estado, o que reforça a confiança na robustez do estudo. Esses candidatos são tendencialmente do sexo masculino, residentes nas regiões do Norte, Centro e de Lisboa, com mais de 30 e menos de 60 anos de idade, elevadas habilitações académicas, formação na área das ciências sociais e humanas, pertencentes à Administração Central do Estado, com uma antiguidade na Administração Pública superior a 10 anos, tendo já exercido cargos de chefia ou direção (durante um período inferior a 20 anos). Também tendencialmente, estes candidatos concorreram a cinco ou menos concursos para cargos de direção superior na Administração Central do Estado e, como seria de esperar em concursos altamente competitivos e com número de vagas extremamente reduzido, a maior parte não integrou qualquer shortlist nem foi nomeado pelo governo na sequência desses mesmos concursos.

Por sua vez, o Quadro 3 apresenta os resultados obtidos relativamente à caracterização de background dos inquiridos, sendo, tal como anteriormente, apresentadas as frequências absolutas e relativas registadas em cada categoria de cada uma das quatro variáveis correspondentes. É possível notar que as características da amostra continuam coincidentes com o que seria de esperar de candidatos aos cargos de direção superior na Administração Central do Estado, o que reforça ainda mais a confiança na investigação desenvolvida. Apesar de as regiões de origem dos candidatos continuarem a ser, tendencialmente, as regiões Norte, Centro e de Lisboa, são bastante menos concentradas que as regiões de residência. Ainda tendencialmente, estes candidatos caracterizam-se por uma tendência relevante para ter tido mães e pais com profissões intelectuais ou técnicas, e por terem um contexto ou ambiente de origem urbano.

O facto de inquiridos se encontrarem limitados aos candidatos aos cargos de direção superior na Administração Central do Estado (um grupo consideravelmente mais homogéneo que a população em geral, considerada como um todo) contribui para mitigar eventuais efeitos daquilo a que se dá o nome de variáveis de confusão (Wal et al., 2008).

No que concerne às quatro dimensões respeitantes aos valores organizacionais, que são o foco central deste artigo, a leitura das medidas de qualidade do método empregue para a sua criação (análise fatorial) comprovam a elevada confiabilidade do questionário utilizado: adequação das variáveis de medida⁴ e unidimensionalidade de cada uma das quatro variáveis latentes.⁵
Tendo em conta as perceções dos candidatos face à dimensão dos valores organizacionais associados ao setor público, destaca-se que a média do nível das perceções dos participantes no estudo face aos valores organizacionais associados ao setor público situou-se nos 9,5 pontos em 10 possíveis, valor que pode ser considerado como correspondendo a um nível “muito elevado” (Gráfico 1).

Por outro lado, tendo em conta as perceções dos candidatos face à dimensão dos valores organizacionais associados ao setor privado, destaca-se que a média do nível das perceções dos participantes no estudo face aos valores organizacionais associados ao setor privado situou-se nos 8,5 pontos em 10 possíveis valor que pode ser considerado como correspondendo a um nível “muito elevado” (Gráfico 2).

Por outro lado ainda, tendo em conta as perceções dos candidatos face à dimensão dos valores organizacionais partilhados, destaca-se que: a média do nível das perceções dos participantes no estudo face aos valores organizacionais partilhados (público/privado) situou-se nos 8,8 pontos em 10 possíveis, valor que pode ser considerado como correspondendo a um nível “muito elevado” (Gráfico 3).

Por fim, tendo em conta as perceções dos candidatos face à dimensão outros valores organizacionais, destaca-se que a média do nível das perceções dos participantes no estudo face a outros valores organizacionais situou-se nos 9,0 pontos em 10 possíveis, valor que, à semelhança do que aconteceu com as restantes dimensões, pode ser considerado como correspondendo a um nível “muito elevado” (Gráfico 4).

Quando considerados como um todo, os resultados globais de cada uma das quatro dimensões analisadas podem ser realçados por dois pontos: (1) são extremamente elevados (médias entre 8,5 e 9,5 pontos, em 10 possíveis); e (2) aparentam estar relativamente próximos uns dos outros. Torna-se importante, por isso mesmo, testar essa proximidade, por forma a determinar se as diferenças registadas são suficientemente importantes para serem consideradas estatisticamente significativas, sendo igualmente importante analisar e discutir as conjeturas que podem advir de um tal resultado.

5. Discussão e conclusões

Os resultados obtidos através da aplicação do teste de normalidade de Lilliefors a cada uma das quatro variáveis latentes: valores organizacionais associados ao setor público (p-valor = 0,000), valores organizacionais associados ao setor privado (p-valor= 0,000), valores organizacionais partilhados (público/privado) (p-valor = 0,000) e outros valores organizacionais (p-valor = 0,000), apresentam p-valor todos inferiores a 0,05. Dado que o nível de significância definido à partida (0,05) é superior aos p-valor, existem evidências estatísticas que conduzam à rejeição da hipótese nula do teste, isto é, não é possível assumir que os valores de cada dimensão seguem distribuições normais. Como tal, as medianas tornam-se medidas mais adequadas que as médias para o tratamento desta questão e em vez do teste ANOVA (Fisher, 1918) para comparar médias, deve recorrer-se ao teste não paramétrico de Friedman (1937, 1939, 1940) para compar as medianas das variáveis. As medianas de cada uma das quatro dimensões podem ser encontradas no Gráfico 5.

A aplicação do teste não paramétrico de Friedman ( x2 =1.178,49; p-valor=0,000) revela que existem evidências estatísticas de que as medianas das dimensões não são todas iguais e uma análise mais detalhada, par-a-par, permite concluir que, efetivamente, as medianas são todas distintas entre si: a mediana mais elevada regista-se na dimensão valores organizacionais associados ao setor público (9,76), seguida da mediana da dimensão outros valores organizacionais (9,20), da mediana da dimensão valores organizacionais partilhados (público/privado) (9,07), sendo a mediana da dimensão valores organizacionais associados ao setor privado a mais reduzida (apesar de se tratar, mesmo assim, de um valor extremamente elevado, 8,78).
Digna de realce é a diferença entre as medianas da dimensão valores organizacionais associados ao setor público e da dimensão valores organizacionais associados ao setor privado, que ascende a 0,98 pontos. Uma forma de interpretar esta diferença consiste em considerar que, globalmente, os candidatos aos cargos de direção superior na Administração Central do Estado atribuem, de forma consistente, uma pontuação aos valores organizacionais associados ao setor privado que é mais de 10% inferior à pontuação atribuída aos valores organizacionais associados ao setor público.
Chegados a este ponto importa analisar a questão a que nos propusemos no início: de que forma é que estes resultados permitem reavaliar a ideia de existência de domínio do paradigma da common law sobre o paradigma Europeu Continental?
É inegável que a gestão pública teve um contributo muito significativo no aprofundamento da ciência da administração pública, mas que esse contributo foi bastante mais expressivo nos universo da common law do que na Europa Continental. Ainda assim, mesmo na Europa Continental é incontestável que a gestão pública que surge com a roupagem da NGP, com a ênfase particular na racionalidade técnica da eficiência, na necessidade de comungar do espírito que anima a gestão empresarial e com o fortalecimento das parcerias com entidades privadas na satisfação das necessidades públicas, contribuiu fortemente para a aproximação entre a administração pública e a privada.
Segundo a literatura, uma parte importante das diferenças entre administração pública e privada radica nas diferenças ao nível dos valores organizacionais socializados entre os respetivos dirigentes e equipas de gestão (Wal et al., 2008). Este tem vindo a ser um debate académico intenso ao longo da última década.
Como foi dito ao longo deste texto, os valores organizacionais integram sempre a cultura de uma organização ou de um setor de atividade, bem como dos profissionais que partilham uma maneira comum de estar, sentir e agir, ou seja, de fazer as coisas. Sendo a amostra desta pesquisa constituída exclusivamente por candidatos a cargos de direção superior na Administração Central do Estado, era de esperar que estes partilhassem um conjunto de normas, valores e crenças (isto é, uma cultura) próprias do setor público. E foi exatamente isso o que este estudo permitiu confirmar e quantificar.
Os principais contributos deste estudo podem ser sumariados em três pontos: (1) ficou demonstrado que a escala de valores organizacionais utilizada por (Wal et al. (2008) é passível de ser adaptada com sucesso para a realidade portuguesa; (2) ficou igualmente demonstrado que é possível agregar esses valores organizacionais em quatro variáveis latentes unidimensionais estatisticamente robustas; e (3) que, contrariando a narrativa sobre os efeitos da reforma da Administração Pública, os resultados mostram uma diferença estatisticamente significativa nas perceções dos valores organizacionais associados ao setor público e privado (note-se, porém, que as avaliações dadas aos valores privados foram também extremamente elevadas).
Posto isto, é possível conjeturar que, apesar desse movimento de convergência entre as perceções, as diferenças ainda são suficientemente expressivas para que não se possa afirmar que o anunciado domínio da cultura organizacional associada à common law, sobre a cultura organizacional associada à Europa continental, é completo.
Sugere-se que o estudo seja replicado noutros contextos de dicotomia entre os setores público e privado, em Portugal e no estrangeiro, de modo a ser possível confirmar e estender a abrangência dos resultados aqui apresentados.

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Artigo recebido a 8 de setembro de 2015. Publicação aprovada a 13 de janeiro de 2016.

Notas

1 A opção por uma escala de 10 pontos fica a dever-se à necessidade de garantir uma adequada variabilidade das respostas obtidas. Para uma discussão mais detalhada desta problemática sugere-se a consulta de Correia (2012: 140-144).

2 De acordo com a fórmula de cálculo da dimensão amostral para proporções.

3 Para uma discussão mais detalhada sobre esta metodologia sugere-se a consulta de Tenenhaus et al. (2005) ou Correia (2012: 162-170). Aplicações similares desta metodologia podem ser encontradas, por exemplo, em Correia (2013), Correia et al. (2013), Correia e Bilhim (2014), ou Correia e Garcia (2015).

4 A confiabilidade das variáveis de medida foi realizada por intermédio de validações de convergência e de validações de discriminação, baseadas no conceito de Average Variance Explained (AVE). Para as dimensões valores organizacionais do setor público, privado, partilhados (público/privado) e outros, os valores de AVE foram, respetivamente, 0,6266; 0,4630; 0,4645; e 0,5090. Para mais detalhes sobre a metodologia empregue, sugere-se a consulta de Correia (2012: 168-170).

5 A unidimensionalidade das dimensões foi aferida por intermédio do alpha de Cronbach e do rho de Dillon-Goldstein. Para as dimensões valores organizacionais do setor público, privado, partilhados (público/privado) e outros, os valores do alpha de Cronbach foram, respetivamente, 0,6962; 0,5371; 0,7121; e 0,8686. Já os valores do rho de Dillon-Goldstein foram, também respetivamente, 0,8382; 0,8019; 0,8221; e 0,8969. Para mais detalhes sobre a metodologia empregue, sugere-se a consulta de Correia (2012: 166-168).